Verfasst von Julia Schmidt
Patrick Lencionis „5 Dysfunktionen eines Teams“ identifiziert häufige Team-Herausforderungen in der Zusammenarbeit.
Inhalt dieses Artikels:
Die 5 Stufen im Detail
Umgang mit den Dysfunktionen in der Praxis
Kritik am Modell
1. Fehlende Offenheit: Die Grundlage eines funktionierenden Teams ist Vertrauen. Ohne Vertrauen spricht niemand offen über Schwächen und Fehler. Es kommt zu einer Kultur der Zurückhaltung und Gleichgültigkeit.
2. Künstliche Harmonie: Teams ohne Vertrauen vermeiden Konflikte, was zu schlechteren Entscheidungen führt. Konstruktive Konflikte hingegen sorgen für bessere Ideen und Ergebnisse.
3. Mangelnde Verbindlichkeit: Entscheidungen werden zwar irgendwie getroffen, doch niemand fühlt sich ihnen verpflichtet. Teamregeln und Maßnahmen bleiben wirkungslos.
4. Vermeidung von Verantwortung: Die Selbstverpflichtung besteht größtenteils, doch es ist ein no go, sich gegenseitig daran zu erinnern. Zurücklehnen und aushalten ist die bequemere Lösung.
5. Fehlende Ergebnisorientierung: Mitglieder stellen persönliche Ziele über Teamziele, besonders wenn sie für sich selbst keine Vorteile in der Erreichung von Teamzielen sehen.
Das Modell ist ein effektiver Gesprächsöffner bei Teamproblemen à la „irgendwie ist Sand im Getriebe“. Es hilft dabei, konkrete Aspekte zu verbalisieren, die davor schwammig waren. Wichtiger als die Diskussion über die „genaue“ Stufe ist es in meiner Erfahrung, sich konstruktiv auszutauschen und kleine Schritte als Lösung zu entwickeln.
Das Modell ist im Original englisch („5 dysfunctions of a team“). Die deutsche Übersetzung der Stufen variiert in der Übersetzung.
Dysfunktionen und Funktionen
Im Modell werden den Stufen mit den Dysfunktionen entsprechende Funktionen gegenübergestellt, also der erstrebenswerte Zustand im Team.
Fehlende Offenheit wird zu Vertrauen.
Künstliche Harmonie wird zur Konfliktbereitschaft.
Mangelnde Verbindlichkeit wird zur Selbstverpflichtung.
Vermeidung von Verantwortung wird zur gegenseitigen Verantwortlichkeit.
Fehlende Ergebnisorientierung wird zu Zielorientierung.
In der konkreten Anwendung des Modells heißt dies: Ein Team kann sich z.B. vertrauen und stabil auf der unteren Stufe stehen, gleichzeitig herrscht aber künstliche Harmonie, weil es keine Konfliktbereitschaft gibt. In der Folge kann auch keine Selbstverpflichtung, gegenseitige Verantwortlichkeit und Zielorientierung vorhanden sein.
Die 5 Stufen im Detail
Fehlende Offenheit
"Wie war dein Wochenende?" — Der Austausch von privaten Informationen sagt nur bedingt etwas über das Vertrauen und die Offenheit innerhalb eines Teams aus. Natürlich sind Informationen, die Teammitglieder miteinander teilen, ein Indikator für Vertrauen. Doch: Teams, die miteinander plaudern, nachfragen, sich Geschichten aus dem Alltag erzählen, können, wenn es sich um die Arbeit handelt, trotzdem distanziert miteinander umgehen. Beim Arbeiten liegt der Fokus darauf, sich selbst zu schützen, makellos zu erscheinen bzw. zu bleiben und bloß für sich selbst zu sorgen.
Eine vertrauensvolle Teamarbeit meint viel mehr als das Vertrauen, dem Gegenüber auch private Informationen anzuvertrauen. Es geht darum, eigene Schwächen benennen zu können, sich aufeinander verlassen zu können. Um gegenseitiges Wohlwollen, Fairness und gegenseitige Unterstützung.
Die zugehörige Dysfunktion ist die "fehlende Offenheit". Sie beschreibt die Angst davor, sich auf die eigene Leistung bezogen verletzlich und angreifbar zu zeigen. Teams, die diese Dysfunktion nicht überwunden haben, verstehen sich vielleicht sogar gut, neigen aber dazu, sich in kritischen Situationen voneinander abzugrenzen und auf "das Eigene" zurückzuziehen: "Das ist jetzt wirklich nicht mein Problem", "Keine Ahnung, wie das passieren konnte" und "Tja, keine Ahnung" sind nur einige Beispiele für Aussagen, die getätigt werden könnten, wenn im Team ein Fehler passiert ist.
Ein wirklich funktionales Team kann Fakten benennen: "Ich glaube, das war mein Fehler" und schafft es dann, gemeinsam Lösungen zu entwickeln, weil die Beteiligten sowohl für das Team als auch für alle einzeln das Beste wollen. Sie können sich in schwierigen Situationen verletzlich zeigen, weil ihnen die Unterstützung der anderen sicher ist.
Künstliche Harmonie
"Wir sind ein super Team! Wir sind immer einer Meinung." — Vielleicht handelt es sich wirklich um ein super Team, vielleicht trauen sich Teammitglieder aber auch nicht, vorherrschende Meinungen in Frage zu stellen und/oder sich zu äußern.
In guten Teams gibt es unterschiedliche Meinungen und Konflikte. Denn: Durch Reibung entsteht Wärme.
Ein Team, das sich nicht an unterschiedlichen Meinungen reibt, entwickelt sich nicht. Unterschiedliche Meinungen, der Austausch darüber und neue (oft coolere) Lösungen zu finden, all das gehört zur Teamarbeit.
Entscheidend ist es, diese Konflikte konstruktiv zu lösen:
_ Alle Meinungen müssen gleichermaßen gehört werden.
_ Feedback, auch persönliches, muss auf eine wertschätzende Art formuliert werden.
_ Die Beziehungsebene muss klar sein: Du bist okay, ich bin okay.
_ Alle unterschiedlichen Bedürfnisse müssen Raum haben.
_ Das gemeinsame Ziel muss es sein, eine gute Lösung zu entwickeln.
Das Ziel guter Teamarbeit ist nicht die ständige Harmonie. Das Ziel guter Teamarbeit ist es, die Unterschiedlichkeit der Mitglieder wertzuschätzen und diese optimal für den Erfolg zu nutzen.
Viele haben Konflikte als etwas Negatives abgespeichert -- mir persönlich hilft der Gedanke, dass Konflikte und Meinungsverschiedenheiten Gelegenheiten sind, unseren Horizont zu erweitern und uns weiterzuentwickeln.
Teams, die stabil auf der zweiten Stufe der 5 Dysfunktionen eines Teams stehen, schaffen es, mutig alle Meinungen zu hören und sie wertzuschätzen. Sie nutzen Meinungsverschiedenheiten, um neue Lösungen zu kreieren und geben sich gegenseitig offenes Feedback, damit sich alle einbringen und in ihrer Einzigartigkeit zeigen können.
Mangelnde Verbindlichkeit
Die Aufgabe konnte nicht erledigt werden, weil XY krank war. „Die anderen“ haben ihren Beitrag nicht geleistet. Es stört, dass man nun selbst in der Arbeit nicht weitermachen kann …
All das sind mögliche Zeichen für mangelnde Verbindlichkeit. Das Modell beschreibt mangelnde Verbindlichkeit als eine Art Lethargie, wenn es zu Zwischenfällen kommt, die dafür sorgen, dass ein ursprünglich gefasster Plan nicht umgesetzt werden kann. Es werden vor allem äußere Umstände geltend gemacht. Es wird erklärt, warum etwas nicht geht, und sich darüber beklagt, wie nervig das ist. Dann aber passiert: Nichts.
Auch bleiben die Beteiligten lieber in ihrer Komfortzone anstatt die Initiative zu ergreifen. Günther ist krank? Seine Aufgabe kann nicht erledigt werden? Das ist dann wohl Pech. Anstatt sich also ggf. in neue Aufgaben hineinzudenken und so ein Problem zu lösen, ziehen Teammitglieder sich zurück und erklären, wieso sie aktuell keinen Beitrag leisten können.
Ein weiteres Problem: Es kommt immer mal wieder zu Zweideutigkeiten. Stundenlang wurde gesprochen und diskutiert. Was am Ende entschieden wurde, ist dann aber gar nicht so richtig klar. Fragt man nach, gibt es mehrere Beschreibungen des Ergebnisses. Am Ende ist dies fast egal, denn umgesetzt werden solche Vereinbarungen sowieso nicht (konsequent).
Gegenüber der mangelnden Verbindlichkeit steht die Selbstverpflichtung. Teams, die stabil auf dieser Stufe stehen, schaffen es Wege und Lösungen zu finden, um mit Unwägbarkeiten umzugehen. Sie fühlen sich verantwortlich und entwickeln Eigeninitiative, um Schwierigkeiten zu begegnen. Sie schaffen es, nachhaltige Entscheidungen zu treffen und fordern untereinander ein, sich an Vereinbarungen zu halten (denn vergessen können ja alle mal). Diese Art der Selbstverpflichtung sorgt für eine Zusammenarbeit, die geprägt ist von einem Wunsch der gemeinsamen Zielerreichung: Alle sind bereit ihren Beitrag verbindlich zu leisten und verpflichten sich, entsprechend Vereinbarungen zu treffen und diese einzuhalten.
Vermeidung von Verantwortung
Stufe 4 ist „Vermeidung von Verantwortung“. Ihr gegenüber steht die Funktion „Gegenseitige Verantwortlichkeit“. Teams, die stabil auf dieser Stufe stehen, fühlen sich füreinander verantwortlich. Sie sind in der Regel hoch motiviert und wenn es bei jemandem mal nicht so läuft, wird dies thematisiert. Aber: Mit einer ganz gesunden Grundhaltung, nämlich der Annahme, dass es dafür gute Gründe gibt und die Person vielleicht Unterstützung braucht.
Die Teams sind zuversichtlich, dass sie ihre Aufgaben schaffen und Ziele erreichen. Auch, weil es eine sinnvolle Aufgabenverteilung gibt. Sie haben ggf. persönliche Aufgaben, aber auch Aufgaben, die sie gemeinsam erledigen müssen. Im Team herrschen eine positive Energie und ein gutes Klima.
Die Kehrseite, also die Dysfunktion, zeichnet sich durch eine negative Energie aus. „Das geht eh nicht“ oder „Das ändert sich eh nie“ ist die Grundhaltung. Es herrscht das Gefühl einer angezogenen Handbremse, weil Demotivation überwiegt. Anstatt miteinander zu arbeiten, ziehen sich alle auf das Eigene zurück. Die eigenen Aufgaben werden klar abgegrenzt und es gibt keine Initiative, über den eigenen Tellerrand hinaus tätig zu werden. Im Ergebnis zeigen sich niedrige Standards — auch, weil man sich lieber nicht in den Aufgabenbereich von anderen einmischt, schließlich will man die negative Energie nicht auf sich ziehen. Und Motivation ist ja eh nicht vorhanden.
Funktionierende Teams hingegen schaffen es auch in kritischen Situationen ihre Zuversicht und Motivation zu erhalten. Sie achten aufeinander, übernehmen für sich selbst Verantwortung und springen in Lücken, wenn jemand gerade mal nicht so kann wie sonst.
Fehlende Ergebnisorientierung
Die „fehlende Ergebnisorientierung“ ist die schwammigste aller 5 Dysfunktionen. In der positiven Umkehr geht das Modell davon aus, dass die maximale Funktion eines Teams dann erreicht ist, wenn die Teammitglieder ihre persönlichen Ziele dem Teamziel unterordnen und ein übergreifendes Wir-Gefühl herrscht. Übergreifendes Denken und Handeln stehen im Fokus, es gibt gemeinsame Ziele, die allen klar und transparent sind und alle Ziele und Ergebnisse orientieren sich an den Bedürfnissen der Kund*innen.
Im Gegenzug heißt das: Teams, die zwar die vorherige Stufe „Vermeidung von Verantwortung“ bzw. die Funktion „Gegenseitige Verantwortlichkeit“ erfüllt haben, könnten noch dysfunktional sein, wenn sich folgende Aspekte in der Zusammenarbeit zeigen:
_ der eigene Status und das eigene Ego werden immer mal wieder in den Fokus gerückt
_ die persönlichen Ziele werden dem Teamziel übergeordnet
_ es gibt eine unklare, gemeinsame Entwicklungsrichtung und eigentlich weiß niemand so genau, wohin das Team langfristig will
_ das Team fokussiert sich auf das Eigene
_ es blickt nicht über den Team-Tellerrand hinaus und entsteht eine Art Silo-Denken.
Zusammenfassend zeigt das Modell: Bei einem wirklich dauerhaft funktionalen Team gibt es zahlreiche Aspekte, die es differenziert zu betrachten gilt. Ob die Betrachtung in Stufen dabei wirklich der Realität entspricht, sei einmal außer Acht gelassen. Jedoch bietet das Modell mit seinen Ausführungen und Beschreibungen mehr als einen Anlass für alle Teams, die eigene Funktionalität auf den Prüfstand zu stellen.
Umgang mit den Dysfunktionen in der Praxis
Wie immer gibt es für das Erreichen der Stufen keine Patentrezepte — dafür sind Teams und Menschen viel zu individuell. Dennoch gibt es einige hilfreiche Maßnahmen, Schritte und Vorgehensweisen, die dabei unterstützen können, weg von den Dysfunktionen hin zu den Funktionen zu gelangen.
Die erste Stufe für eine erfolgreiche Team-Zusammenarbeit ist laut den 5 Dysfunktionen eines Teams das Vertrauen. Eine Möglichkeit das Vertrauen in einem Team zu stärken, ist die Feedbackübung „Warmer Regen“:
Alle erhalten ausreichend Post-Its und schreiben für jedes andere Teammitglied folgendes auf:
_ Das kannst du besonders gut…
_ Dafür bin ich dir dankbar…
In wechselnden Zweiergesprächen übergeben alle ihr Feedback und ihre Post-Its.
Zum Fördern von Konfliktbereitschaft in Teams ist zu beachten: Wir wollen uns nicht sinnlos streiten. Wir wollen dafür sorgen, dass alle Meinungen und Gedanken den gleichen Raum bekommen und Meinungsverschiedenheiten konstruktiv gelöst werden (und vielleicht sogar zu besseren Ideen und Ergebnissen führen).
Was dabei auf jeden Fall helfen kann:
_ Meinungen in Einzelarbeit aufschreiben lassen, um Beeinflussung zu verhindern.
_ Über Kleingruppenarbeit sichere Räume schaffen (nicht alle sprechen gerne vor der großen Gruppe).
_ Regelmäßige, kleine Feedbackrunden etablieren, in denen Beteiligte sich gegenseitig Feedback geben.
_ Statt "für" eine Idee zu sein, Widerstandsabfragen nutzen: "Wie viel Widerstand hast du gegen eine Idee?"
_ Meinungsverschiedenheiten bewusst als solche benennen, feiern, dass sie ausgesprochen und dadurch aufgelöst werden konnten.
In richtig guten Teams haben wir eine Form der Selbstverpflichtung. Das heißt, zum Beispiel: Vereinbarungen werden angesprochen und eingefordert, Teammitglieder fühlen sich verantwortlich, es wird gemeinsam nach Lösungen gesucht, Teammitglieder zeigen Eigeninitiative bei Problemlösungen, es werden nachhaltige Entscheidungen getroffen.
Damit das geht, können wir unterschiedliche Maßnahmen ergreifen:
_Verantwortliche benennen: Wer kümmert sich um was? Wer vertritt wen? Wer kümmert sich, wenn sich ein Plan ändert? Es kann total helfen, solche Themen strukturiert zu besprechen und einen Umgang damit zu vereinbaren, wenn es nicht von selbst läuft.
_klare Delegationsgrade: Welchen Umfang hat eine Verantwortlichkeit? Wer muss informiert werden? Häufig sind Details intransparent und wir haben alle unsere impliziten Annahmen. Macht es explizit!
_Alle Meinungen hören: Unverbindlichkeit in Entscheidungen kommt häufig dadurch, dass Menschen sich nicht betroffen oder gehört fühlen. Sorgt dafür, dass vor Entscheidungen alle die gleiche Chance hatten sich zu äußern.
_Entscheidungen transparent dokumentieren: Wer schreibt, bleibt. Dabei hilft vor allem Transparenz. So haben am Ende alle die Chance, Sachen, die sie vermeintlich vergessen haben, nochmal nachzuschauen.
_Regelmäßige gemeinsame Reflexion: Setzt euch in regelmäßigen Abständen zusammen und schaut, ob ihr euch an eure eigenen Vereinbarungen haltet. Wenn nicht: Wieso nicht? Manchmal ist eine Vereinbarung auch doof und ihr wusstet das vorher noch nicht.
_eindeutige Entscheidungswege: Wer entscheidet was und wann entscheiden wir? Macht dies aufgaben- und entscheidungsbezogen klar und integriert es in euren Reflexionsprozess.
Hilft alles nichts? Wenn ihr wiederholt feststellt, dass bestimmte Personen sich nicht an Entscheidungen oder Vereinbarungen halten, geht ins Gespräch. Sie haben sicherlich Gründe dafür — findet gemeinsam heraus, wie ihr das verändern könnt.
Die gegenseitige Verantwortlichkeit in Teams sorgt für bessere Ergebnisse, weil die Teammitglieder für das Teamergebnis einstehen und sich gegenseitig unterstützen. Demgegenüber steht die Vermeidung von Verantwortung: Aufgabenabgrenzung, niedrige Standards und Demotivation.
Um Teams dabei zu unterstützen aus diesem negativen Kreislauf herauszukommen, finde ich eine Frage elementar wichtig:
Warum bist du hier?
Diese Frage zu beantworten, bearbeiten und sich im Team darüber auszutauschen, kann mehr als einen Workshop-Tag füllen. Gemeint ist: Warum bist du in diesem Unternehmen? Was motiviert dich hier zu bleiben? Warum bist du Teil dieses Teams? Warum machst du die Aufgaben, die du machst? Und im weiteren dann eben auch: Bereiten dir diese Aufgaben Freude? Machst du sie gern? Würdest du andere Dinge lieber machen? Und: Fehlt dir etwas im Team? Dabei ist das Ziel erst einmal, das Team in den Austausch zu bekommen und Sprachfähigkeit über all diese Dinge herzustellen.
Im weiteren Verlauf empfehle ich dann gerne ein "What I need from you"-Format. In diesem kann jedes Teammitglied Bitten, Bedürfnisse und Wünsche formulieren und vortragen. Die anderen Teammitglieder beziehen dazu Stellung. Dabei ist das Format extra so ausgelegt, dass die "Nein"-Antworten zunächst nicht ausdiskutiert werden. Sofern diese für das Team und die weitere Zusammenarbeit signifikant relevant sind, können sie in der Abschlussrunde geäußert werden:
Was: Was ist passiert? Was ist dir aufgefallen?
Also was: Was bedeutet das für dich? Warum ist das wichtig?
Was nun: Welche Schritte ergeben nun Sinn?
Elementar ist natürlich, dass die gewünschten Schritte festgehalten und dann auch angegangen werden. "What I need from you" ist ein Format aus den Liberating Structures.
Fehlende Ergebnisorientierung zeigt sich häufig im Fokussieren auf das Eigene und im Silo-Denken, weil die persönlichen Ziele über den übergreifenden stehen. Übergreifende Ziele sind nun mal oft diejenigen, die vorgegeben oder verordnet werden, während ich im eigenen Rahmen die Möglichkeit habe, Einfluss auf meine Ziele zu nehmen. Um die nächste Stufe in der Teamarbeit zu erklimmen, hilft es:
Die Zielformulierungen zu hinterfragen. Dabei ist die gut bekannte SMART-Formel hilfreich. SMART steht für:
SPEZIFISCH: Ziele sollten verständlich formuliert sein, das Herunterbrechen in Zwischenziele kann dabei helfen.
MESSBAR: Es muss klar werden, wann ein Ziel erreicht ist.
AKZEPTIERT: Das Ziel muss für alle Beteiligten Sinn ergeben. Fühlt sich ein Ziel sinnlos an, dann wird es auch kaum eigene Motivation geben, dieses zu erreichen.
RELEVANT: Wer zu Beginn schon weiß, dass ein Ziel unerreichbar ist, wird kaum den ersten Schritt machen.
TERMINIERT: Wann wollen wir das Ziel erreicht haben? Wie viel Zeit wollen wir uns dafür geben?
Neben der Überprüfung der Zielformulierungen gibt es noch weitere hilfreiche Aspekte:
abteilungs- und teamübergreifende Zusammenarbeit fördern: Wer weniger Silo-Denken will, muss Silos auflösen. Dabei hilft es, Formate zu finden, in denen übergreifender Austausch stattfindet, und sofern möglich, gemeinsame Projekte zu initiieren.
Transparenz bezüglich Aufgaben und Fortschritten: Gemeinsame Verantwortung und Zielorientierung können nur entstehen, wenn wir Transparenz in Bezug darauf schaffen, was andere eigentlich tun (und wieso sie dies tun). Hierbei helfen Kanban- oder andere Statusboards, die gemeinsam gepflegt werden, und auch, Aufgaben und Ziele in die Verantwortung von Teams zu geben und nicht an Einzelpersonen.
Ziele gemeinsame erarbeiten und challengen: Wird die Kompetenz von Teammitgliedern ausreichend gesehen und genutzt? Ein riesiger Hebel liegt darin, Ideen von Teams in Ziele zu integrieren und Ziele gemeinsam zu vereinbaren, anstatt sie einfach von oben nach unten vorzugeben.
Kritik am Modell
Das Modell der 5 Dysfunctions of a team von Lencioni basiert ausschließlich auf seinen eigenen Erfahrungen in der Teamarbeit und Unternehmensberatung. Diese Erfahrungen sind sicherlich wertvoll, es fehlt allerdings wissenschaftliche Forschung zum Modell. Die 5 Dysfunctions beschreiben die Probleme zum Teil lediglich oberflächlich. So weiß man aus der psychologischen Forschung, dass die Ursache für fehlendes Commitment und Verantwortlichkeit in der Regel im Zusammenhalt und der Gruppenkohäsion zu suchen ist. Ebenso weiß man, dass die Angst vor Konflikten und kritischen Themen ihre Ursache häufig im Gruppendenken hat. Leider bleibt die Betrachtung Lencionis bei den Symptomen stehen und setzt sich nicht mit möglichen Ursachen auseinander. Dazu gehört auch, dass sein Modell Teams als isolierte Einheiten betrachtet und Einflüsse aus der Unternehmenskultur, den Strukturen und Aufgabenverteilungen komplett außer Acht lässt. Dabei sind auch diese in der Regel eine Quelle für Probleme in der Teamarbeit.
Das Modell vereinfacht Dynamiken innerhalb von Teams stark, weil es alle Schwierigkeiten auf die 5 Stufen zurückführt. Diese Vereinfachung ist ein hilfreicher Ansatz, um Teamarbeit zu analysieren. Lencioni liefert in seinem Modell allerdings wenig Lösungsansätze und vor allem keine Möglichkeiten zur Prävention. Wer Teams erfolgreich begleiten und entwickeln möchte, muss mehr machen als lediglich Symptombetrachtung zu betreiben.
Die 5 Dysfunktionen sind aufgrund ihrer Einfachheit ein hervorragender Gesprächsöffner für Teams, die sich mit der Art ihrer Zusammenarbeit auseinandersetzen wollen. Sie bieten Ansatzpunkte für mögliche Schwierigkeiten. Für Coaches bietet das Modell viele Möglichkeiten zur Hypothesenbildung. Dabei wird das Modell aber tatsächlich erst dann hilfreich, wenn man es schafft, die oberflächliche Betrachtung zu überwinden und sich die Ursachen von konkreten Schwierigkeiten anschaut.
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Julia Schmidt
