Lesen: Die fünf Dysfunktionen eines Teams – Patrick Lencioni (2024)

Die Herausforderungen der heutigen Zeit, sei es in der Arbeitswelt, der Wirtschaft im Allgemeinen, aber auch im privaten Umfeld, sind durch den einzelnen nicht länger zu bewältigen. Es benötigt die synergetische Arbeit, also das Zusammenwirken der Mitglieder eines Teams, die zusammen mehr erreichen können als die Summe der einzelnen Leistungen.

Patrick Lencioni legt in seinem Buch »Die fünf Dysfunktionen eines Teams« ein Modell vor, das beschreibt, warum Teams so oft nicht funktionieren und was das Team und die Führungskraft tun können, um dies zu ändern. Doch er tut dies nicht in Form eines normalen Ratgebers, sondern erzählt eine Geschichte, eine »Führungsfabel«.

Eine Fabel über Führung

Dazu erschafft er die Figur der Kathryn Peterson, die als neuer CEO einer rasch gewachsenen Technologiefirma eingesetzt wird und rasch feststellt, dass der Erfolg dieser Firma nicht durch Technologien oder Wettbewerb beschränkt wird, sondern durch die Dysfunktionen des Führungsteams. Sie macht sich an ihre Aufgabe, aus hervorragenden Einzelkämpfern ein echtes Team zu machen. Dabei ergeben sich Überraschungen nicht nur aus dem Fakt, dass der vorige CEO zwar von seinen Aufgaben als solcher entbunden wurde und letztendlich werden wollte, doch nach wie vor voll hinter dem Unternehmen steht. Auch einige andere Figuren des Führungszirkels halten durch ihr Wesen so manche harte Nuss für die Protagonistin Kathryn bereit.

Patrick Lencioni lässt Kathryn in einer Reihe Klausurtagungen mit ihrem Team ein Modell der Dysfunktionen und deren Wirkung erarbeiten. Diese Dysfunktionen ordnet er bzw. sie in einer Pyramide an, mit Vertrauen als Basis der Pyramide. Die Klausurtagung als Mittel der Geschichte ist hierbei natürlich sehr durchsichtig, erlaubt aber, die Problematik durch ganz verschiedene professionelle Persönlichkeiten zu beleuchten und einen Blick auf die universelle Anwendbarkeit des Prinzips zu gewinnen.

Die fünf Dysfunktionen

Für jede der fünf Dysfunktionen gibt Lencioni den Haupteffekt an, der daraus entsteht, und welcher selbst wiederum negativ auf das Team und dessen Zusammenarbeit wirkt.

1. Abwesenheit von Vertrauen: Unverwundbarkeit
2. Furcht vor Konflikt: künstliche Harmonie
3. Mangel an Verpflichtung: Mehrdeutigkeit
4. Vermeidung von Verantwortlichkeit: Niedrige Standards
5. Unaufmerksamkeit gegenüber Resultaten: Status und Ego

Ohne Vertrauen können die anderen vier Dysfunktionen nicht behoben werden. Den anderen Teammitgliedern einschließlich der Führungskraft vertrauen heisst davon ausgehen, dass die anderen einem als Person nichts aus persönlichen Gründen tun. Besteht kein Vertrauen, suchen die Menschen nach Unverwundbarkeit und werden sich hauptsächlich selbst absichern und kaum offen gegenüber anderen sein. Das Streben nach Unverwundbarkeit sorgt dafür, dass mögliche Ideen nicht geäußert werden, oder Probleme nicht auf den Tisch kommen.

Ohne Konflikt entsteht eine künstliche Harmonie, in der nur scheinbar alles glatt läuft. Praktisch wird ohne Konflikt aber auch keine bessere Lösung gefunden, weil es keine Diskussion darüber gibt, wie es am besten laufen sollte. Ein Team braucht den konstruktiven Konflikt, um zu besseren Ergebnissen zu gelangen. Doch nicht nur Sachkonflikte sollten ausgetragen werden. Auch persönliche Konflikte dürfen nicht einfach unterdrückt werden, weil sich diese sonst in die eigentlich konstruktiven Sachkonflikte hineinziehen. So kann ich mit einem Kollegen auch dann hervorragend zusammenarbeiten, wenn ich seinen persönlichen Lebensentwurf ablehne, aber nur dann, wenn ich ihm diesen dennoch zugestehe und ihn respektiere. Viele Organisationen streben stets nach Konsens und lehnen Konflikte ab, gehen dadurch aber die tatsächlichen Sachprobleme nicht an und wiegen sich in trügerischer Sicherheit.

Ohne Verpflichtung (»commitment«) auf ein gemeinsames Ziel hin macht jede halt das, was sie für richtig hält, und Projekte werden mehrdeutig, weil nicht klar ist, was zu tun ist. Verpflichtung heisst, mit Volldampf an einem Projekt mitarbeiten, auch wenn die eigene Umsetzungsidee in der Diskussion nicht ausgewählt wurde. Verpflichtung ist die Beziehung von sich selbst zum Projekt und damit eine wichtige Grundlage für effektive Teams. Die Verpflichtung kann freilich nur entstehen, wenn bekannt ist, aufwas eigentlich verpflichtet werden soll. Deshalb ist die strategische Ausrichtung und strategische Führung eines Teams und einer Organisation so wichtig: damit die Menschen im Team überhaupt wissen, worauf und wonach sie sich richten sollen. Es ist ganz klar Führungsaufgabe, Mehrdeutigkeit in der Ausrichtung zu eliminieren, und zwar nicht dadurch, bestimmte Themen irrelevant zu erklären, sondern die Prioritäten klar zu machen. Es können durchaus mehrere Ziele bestehen, aber eben nicht alle auf der gleichen Prioritätenebene, sondern in einer ganz klar zu definierenden Ordnung.

Ohne Verantwortlichkeit (»accountability«) werden die Standards immer niedriger, weil niemand den andere für seine Verpflichtungen verantwortlich macht. Wer also einen Missstand oder eine Fehlleistung erkennt und den Betreffenden nicht darauf aufmerksam macht, verwehrt diesem letztendlich die Chance, eine bessere Leistung abzuliefern, weil es ja auch so reicht. In dem Fall liegt die Verfehlung also nicht bei dem, der geschludert hat, sondern bei dem, der es durchgehen lässt. Wenn allen egal ist, was und in welcher Qualität die anderen arbeiten, gerät das Team auf eine Abwärtsspirale, in der die Qualität, Produktivität und Kreativität immer weiter absinkt. Jemanden verantwortlich machen ist nicht immer einfach und führt mit großer Wahrscheinlichkeit zu Konflikten. Diese sind notwendig, wie weiter oben bereits beschrieben. Das Streben nach Verantwortlichkeit meint nicht die Suche nach einem Schuldigen, sondern setzt weit früher an, in dem Menschen im Team auch klar kommuniziert wird für was genau sie Verantwortlich sein sollen und Verantwortung übernehmen sollen. Selbst im normalen Fall, dass ein Verantwortlicher nicht den perfekten Einfluss auf den übertragenen Verantwortungsbereich hat, so kann doch das Bewusstsein bereits dazu beitragen, entsprechend Einfluss auf andere zu nehmen.

Ohne Aufmerksamkeit gegenüber Resultaten macht jeder das, was seine ganz persönlichen Interessen am besten befriedigt, und gleichzeitig Glanz und Gloria liefert. Resultate des Teams aber lassen nicht immer den einzelnen funkeln. Die besten Lösungen entstehen dann, wenn das eigene Ego nicht zuvorderst steht. Die Resultate sind explizit etwas anderes als die Aktivitäten. Wie in der Geschichte geraten viele Organisationen in die Falle, fast nur auf Aktivitäten zu schauen, womit sich zwar beeindruckende Listen an abgearbeiteten Aufgaben erstellen lassen, aber die daraus erfolgten Resultate untergehen. Ohne den Blick auf die Resultate bleibt aber unklar, ob die Aktivitäten überhaupt wirksam sind, und erlauben fortwährende Blindleistung.

Spannend erzählte Geschichte

Patrick Lencionis Geschichte liest sich spannend und leicht. Mir liegt die englische Originalfassung des Buches vor, so kann ich zur Übersetzung nichts schreiben. Natürlich erscheint die eine oder andere Begebenheit konstruiert, und natürlich sind so manche Eigenschaften der Figuren arg stereotypisch angelegt. Doch bleibt Lencioni meiner Ansicht nach immer knapp auf der Seite der Glaubwürdigkeit, denn die Geschichte über Kathryn und ihr Team kann ich mir durchaus in weiten Zügen auch in der Realität vorstellen.

»The five dysfunctions of a team« hat nach der Fabel über den Führungszirkel des Technologieunternehmens einen Anhang, der das Pyramidenmodell noch einmal methodisch beleuchtet und die Diagnose- und Lösungsansätze aus der Geschichte noch einmal zusammenfasst.

Der Prozess der Transformation, der hinter der Geschichte und in der Methode liegt, ist jedem Team zu empfehlen, denn die wenigsten Teams werden wohl keinerlei Anzeichen der Dysfunktionen aufweisen. Teams, bei denen die Ausgangslage schon gut ist, können die einzelnen Schritte von Erkenntnis und Veränderung dann einfach schneller durchlaufen als andere.

Die fünf Dysfunktionen eines Teams entstehen nicht erst aus irgendwelchen gruppendynamischen Effekten, wenngleich sie durch solche noch verstärkt und verfestigt werden, sondern durch die Verhaltensweisen und Entscheidungen der einzelnen Personen. Lencioni weist darauf hin, dass die Führungskraft natürlich eine herausgehobene Verantwortung trägt und letztendlich die notwendigen Schritte zur Veränderung einleiten und führen muss.

Letztendlich ist es die Führungskraft, die die Zusammenarbeit eines Teams prägt durch die Art und weise, wie sie Strategien durchdenkt und kommuniziert und ein Umfeld schafft, in dem die Teammitglieder entweder die Dysfunktionen leben, oder eine Kultur der ergebnisorientierten Zusammenarbeit schaffen können. Dies gilt auf allen hierarchischen Ebenen. Oft werden in Büchern zu Führung die unteren und mittleren Führungskräfte adressiert und so suggeriert, Personalführung wäre etwas für die untere Führungsebene. Patrick Lencioni macht mit seinen Five Dysfunctions klar, dassPeople Management, also Personalführung, unbedingt auch im Kreis der obersten Führungskräfte ein echtes, brennendes Thema ist. Durch den großen Hebel, den Mitarbeiter dieser Ebene innehaben, ist die Bedeutung der Arbeit an den Strukturen und der Ausrichtung der Zusammenarbeit hier sogar noch als deutlich wichtiger einzuschätzen.

Ansprechend umgesetzt

Die fünf Dysfunktionen präsentiert Lencioni durchgängig als Pyramide, mit Vertrauen als Fundament. Die Grafik kommt im Buch immer wieder vor und hilft so, die jeweiligen Stadien der Geschichte besser zu verstehen. Ansonsten ist das Buch in der gebundenen Ausgabe angenehm gesetzt, mit ausreichenden Rändern und passenden Schriften. Durch die Geschichte ist die Schachtelungstiefe ohnehin auf eine Ebene begrenzt, so dass auch dies angenehm nachzuverfolgen bleibt.

Das Buch ist auch in einer Comic/Manga-Ausgabe verfügbar, die mir jedoch nicht bekannt ist.

Insgesamt eine klare Leseempfehlung für Patrick Lencionis »Die fünf Dysfunktionen eines Teams«, englisch »The five dysfunctions of a team«.

Foto: Joachim Schlosser. Lizenz CC-BY-NC.